کنفرانس کیفیت و بهره وری در صنعت برق

مدل بلوغ قابليت کارکنان، چارچوبي نظام مند جهت بکارگيري در پروژه هاي منابع انساني

غلامرضا نظري، کارشناس ارشد مديريت دولتي، دانشگاه علامه طباطبايي، کارشناس بهبود روشها و فرايندهاي شرکت برق منطقه اي تهران Rezanzr@gmail.com

حميد نيکچه فراهاني، کارشناس ارشد مديريت دولتي، دانشگاه علامه طباطبايي، کارشناس ارشد تشکيلات و بهبود روشهاي شرکت مديريت شبکه برق ايران Farahani916@yahoo.com   

کليد واژه ها: مدل بلوغ قابليت کارکنان، توسعه منابع انساني؛

چکيده:

 پرورش و توسعه نيروي انساني در استراتژيهاي كسب و كار سازمانهاي دانش محور، به اهميت ساير فرآيندهاي کليدي است. اگرچه بسياري از سازمانها به اهميت اين موضوع پي برده‌اند، اما تعداد کمي از آنها داراي رويكردي فراگير، براي دستيابي به اين هدف هستند. در واقع همه ساله پروژه هاي بسياري در حوزه منابع انساني در صنعت برق تعريف و اجرا مي گردد که هزينه هاي زيادي را به دنبال دارد. البته عوايد شرکتها از اين هزينه ها مشهود و قابل لمس نمي باشد و انتظارات کارفرمايان از نتايج حاصله چندان زياد نيست. با اين اوصاف همه ساله بر ميزان هزينه و انرژي که صرف انجام پروژه هاي منابع انساني از قبيل ارزيابي عملکرد، نظام جانشيني، نياز سنجي، .... مي شود افزوده مي گردد. بعلاوه اغلب آنها از چشم‌انداز روشني براي چگونگي ايجاد سيستمي يكپارچه از اقدامات لازم جهت رسيدن به اهداف منابع انساني خود، برخوردار نيستند. مدل بلوغ قابليت کارکنان، مدلي فرآيندمدار است كه فرض مي‌كند فعاليتها و اقدامات منابع انساني، فرآيندهاي سازماني است كه مي‌تواند به صورت مستمر از طريق شيوه‌هاي مشابهي كه براي بهبود ساير فرآيندهاي كاري به كار گرفته مي‌شوند، بهبود يابند. اين مدل راه توسعه گام به گام از اقدامات پراكنده و غيرمستمر به سيستمي يکپارچه براي توسعه مستمر دانش، مهارتها و انگيزش نيروي انساني است. بدين ترتيب مدل بلوغ قابليت كاركنان، چارچوبي نظام مند براي رسيدن به اهداف توسعه منابع انساني شامل آموزش و توسعه، توسعه کارراهه شغلي کارکنان و توسعه سازماني است.

مقدمه:

مدل بلوغ توانايي براساس بررسي‌هاي موسسه مهندسي نرم‌افزار (SEI)، بوجود آمد. اين موسسه اين مدل را به عنوان ابزاري جهت ارزيابي سطح توانايي سازمان براي طراحي نرم‌افزارها به كار برد. اين مدل با بکارگيري در سي شرکت مختلف از جمله بويينگ، لوکلود مارتين و آي بي ام به شهرت رسيد. پس از آن، اين رويكرد بوسيله ساير سازمانها از جمله سازمانهاي دولتي، مورد استفاده قرار گرفته است.

استفاده از مدلهاي بلوغ توانايي در مديريت مالي، مديريت پروژه، مديريت افراد و مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمانهاي بسياري، نشاندهنده توان بالقوه اين مدلها جهت ارزيابي سازماني سطح توانايي و جايگاه سازمان در سلسله مراتب بلوغ است

اساساً يك مدل بلوغ توانايي، چارچوبي است كه عوامل اصلي مديريت عملياتي مؤثر را تشريح مي‌كند؛ خواه يك مديريت مالي يا مديريت پروژه باشد. اين مدل راهي كه يك سازمان مي‌تواند براي توسعه فعاليتهاي پيچيده خود طي كند، را نشان مي‌دهد. در حقيقت اين مدل، چارچوب استراتژيك مديريت  فرآيندهاي خاص را ايجاد مي‌كند. يك مدل بلوغ توانايي، شامل سلسله مراتبي از استانداردها و گزينه‌ها است كه راهنمايي براي ارزيابي سطح بلوغ مي‌باشد و سازمان را جهت رسيدن به اهداف خود و در نهايت ارتقا به سطوح بالاتر بلوغ هدايت مي‌كند (Colin A, sharp, 2003).

رويكرد بلوغ براي تعيين توانايي‌هاي سازماني، ريشه در مديريت كيفيت دارد. شبكه بلوغ مديريت كيفيت كراسبي (Crosby)(1996) رفتار نوعي يك سازمان را تشريح مي‌كند كه پنج مرحله (ابهام، جنبش، روشن فكري، منطق و اطمينان)، در راه رسيدن به تعالي مديريت كيفيت را در بر دارد. پس از آن مدلهاي بلوغ براي فعاليتهاي گسترده‌اي شامل توسعه نرم‌افزار، روابط عرضه‌كنندگان، فعاليتهاي تحقيقي و توسعه‌اي، توسعه محصول، نوآوري، همكاري، طراحي محصول و جريان اطلاعات قابل اتكا به كار گرفته شده است (Jokela, 2006).

هريک از مدلهاي بلوغ، بر يکي از مسائل سازمان تمرکز مي کند. يکي از جنبه هايي که مدل بلوغ آن را مورد توجه قرار داده است، منابع انساني سازمان است. مدل بلوغ قابليت کارکنان (People Capability Maturity Model)، چارچوب فرآيندمحوري را براي توسعه توانايي نيروي انساني يك سازمان، به كار مي‌گيرد. اين مدل به توسعه منابع انساني به عنوان وظيفه اساسي مديريت مي نگرد. توسعه منابع انساني فرآيندي است نظام مند، شامل آموزش، توسعه سازماني و توسعه كار راهه شغلي، جهت افزايش اثر بخشي فردي، گروهي و سازماني. هر چند در تعريف توسعه منابع انساني، توافق عمده وجود ندارد اما تقريبا همه محققان بر سه بخش مهم توسعه منابع انساني اتفاق نظر دارند: آموزش، توسعه سازماني و کارراهه شغلي.

· آموزش: آموزش، به افراد كمك مي‌كند تا به شايستگي‌هاي اصلي محيط كاري كه براي رسيدن به نيازمندي‌هاي كنوني و آتي شغل مورد نياز است، دست يابند.

· توسعه سازماني: توسعه سازماني فرآيند برنامه‌ريزي شده تغيير سازماني است كه براي سودبخشي به افراد و سازمان طراحي شده است. تأكيد اوليه توسعه سازماني بهبود روابط و فرآيندهاي بين افراد و گروه‌هاست تا باعث اثر بخشي بيشتر كار شود. اهداف توسعه سازماني از طريق فرآيندهاي سازماني مانند توسعه تيم‌ها و بهبود فرآيندها محقق مي‌شوند.

· توسعه كارراهه شغلي: كارراهه شغل، رويكردي نظام‌مند است براي اطمينان از اينكه هر يك از علاقه‌مندي‌ها، ارزش‌ها و مهارتهاي افراد با نيازمندي‌هاي نيروي انساني سازماني همسو است. فرآيندي است كه بوسيله آن افراد كارراهه شغلي خود را با توجه به رهنمود استراتژيك سازمان برنامه‌ريزي مي‌كنند. تأكيد اوليه كارراهه شغلي بر افراد متمركز است. نتايج مثبت، با بهبود دانش فرد در مورد كار راهه شغلي و با تأثيرگذاري بر سازمان تا هماهنگي مطلوبي بين افراد و نقش كاري آنها ايجاد كند، بدست مي‌آيد (Holmes, 1998:15).

رسيدن به اهداف توسعه منابع انساني، نيازمند اقدامات گسترده مديريت سازمانهاست. مدل بلوغ قابليت کارکنان، مدلي فرآيند محور است که مديران مي‌توانند از آن براي رسيدن به اهداف توسعه سازماني استفاده كنند.

مدل بلوغ قابليت کارکنان

چهل سال پيش افراد مي‌ترسيدند كه تكنولوژي، نياز به كاركنان تحصيل‌كرده را كاهش دهد و بيكاري گسترده اي را به دنبال داشته باشد. اما برعكس آن اتفاق افتاد. در حقيقت نياز به كاركنان تحصيل‌كرده، رشد بيشتري از عرضه آن داشته است. در اقتصاد دانش محور، سازمانها در دو بازار به رقابت مي‌پردازند، اولي بازار محصول و خدمات و دومي بازار جذب استعدادها براي توليد محصولات و خدمات است. امروزه موفقيت سازمانها در بازار محصولات و خدمات بستگي به موفقيت آنها در بازار جذب استعدادها دارد. در حالي كه بازارهاي كسب و كار رو به گسترش است، بازار جذب استعدادها با محدوديتهاي روزافزون روبرو است.

جذب و نگهداري نيروي انساني به اهميت توليد و توزيع در استراتژيهاي كسب و كار سازمانهاي دانش محور است. اگرچه بسياري از سازمانها به اهميت اين موضوع پي برده‌اند، اما بسياري از آنها فاقد رويكردي فراگير براي دستيابي به اين هدف هستند. بعلاوه اغلب آنها از چشم‌انداز روشني براي چگونگي ايجاد سيستمي يكپارچه از اقدامات لازم جهت رسيدن به اهداف منابع انساني خود، برخوردار نيستند (Curtis et al, 2001:4).

مدل بلوغ قابليت کارکنان مدلي فرآيندمدار است كه فرض مي‌كند فعاليتها و اقدامات منابع انساني، فرآيندهاي سازماني است كه مي‌تواند به صورت مستمر از طريق شيوه‌هاي مشابهي كه براي بهبود ساير فرآيندهاي كاري به كار گرفته مي‌شود، بهبود يابد.

مدل بلوغ قابليت کارکنان چارچوب بلوغ فرآيندمحوري را براي توسعه توانايي نيروي انساني يك سازمان، به كار مي‌گيرد. هر سطح مدل، يك راه منحصر به فرد تغيير فرهنگ سازمان، بوسيله تجهيز آن با اقدامات اثربخش‌تر براي جذب، توسعه، سازماندهي، انگيزش و نگهداري نيروي انساني آن را فراهم مي‌سازد.

مدل بلوغ قابليت کارکنان مي‌تواند براي تعيين سطح بلوغ توسعه سازماني، حركت از فرآيندهاي تك منظوره و آشفته به سمت توانايي توسعه كه قابل پيش‌بيني است و بهينه‌سازي راه رسيدن به اهداف سازماني، به كار گرفته شود. ابتدايي‌ترين هدف مدل بلوغ قابليت کارکنان، هدايت سازمانها در بهبود قابليت نيروي انساني آنهاست. توانايي نيروي انساني به عنوان سطح دانش، مهارتها و توانايي‌هاي آنها كه براي انجام فعاليتهاي سازماني مورد نياز است، در نظر گرفته مي‌شود. توانايي نيروي انساني آمادگي سازماني براي انجام فعاليتهاي سازماني حياتي آن را نشان مي‌دهد (Turetken, Demirors, 2004:180).

سطح پنج: بهينه

مديريت تغيير

سطح چهارم:  قابليت پيش‌بيني

مديريت توانايي

سطح سوم: تعريف‌شده

مديريت شايستگي

سطح دوم: مديريت‌شده

مديريت افراد

سطح اول: مقدماتي

مديريت ناسازگار

اقدامات بهبود مستمر

اقدامات ارزيابي و توانمندسازي

اقدامات مبتني بر شايستگي

اقدامات تكراري

ساختار مدل بلوغ قابليت کارکنان

مدل بلوغ قابليت کارکنان، از اجزاي مختلفي تشکيل شده است. رابطة بين اجزاي مدل در شكل دو نشان داده شده است. اجزاي ساختار مدل بلوغ قابليت کارکنان عبارت است از:

سطح بلوغ، كه هر كدام ويژگيهاي مشخص نيروي انساني در آن سطح را تشريح مي‌كند.

توانايي نيروي انساني، سطح دانش و مهارتهاي نيروي انساني يك سازمان و توانايي آنها براي بكارگيري اين دانش و مهارت براي بهبود عملكرد سازمان را تشريح مي‌كند. قابليت نيروي انساني مهمترين عامل تعيين‌كننده عملكرد سازمان است؛

به جز سطح مقدماتي بلوغ، هر سطح تركيبي از فرآيندهاي كاري اصلي است. هر فرآيند اصلي شامل مجموعه‌اي از اهدافي است، كه رسيدن به آنها توانايي بالاتر نيروي انساني را در آن حيطه، به دنبال دارد؛

اهداف هر يك از فرآيندهاي اصلي، بيانيه‌هايي هستند كه نيازمنديهاي يك سازمان جهت بكارگيري فعاليتهاي نيروي انساني در هر يك از فرآيندهاي كاري را نشان مي‌دهند؛

هر يك از فرآيند اصلي در پنج بخش با عنوان «ويژگيهاي مشترك» سازماندهي مي‌شود. ويژگي‌هاي مشترك فعاليتها و اقدامات اصلي را تشريح مي‌كنند كه هنگامي كه به صورت جمعي به اجرا درآيد، اهداف فرآيندهاي اصلي را به دنبال دارد. اين پنج ويژگي مشترك عبارت است از:

1-تعهد به اجرا،

2- توانايي انجام،

 3- اجراي فعاليتها،

 4- ارزيابي و تحليل،

 5- اقدامات و اصلاح

هر فرآيند در برگيرنده فهرستي از اقدامات اصلي است كه وقتي به درستي اجرا شوند، اهداف هر فرآيند را تأمين مي‌كنند. اقدامات اصلي، عوامل زيرساختي و فعاليت نيروي انساني كه مهمترين نقش را براي اجرا و نهادي‌كردن فرآيند مرتبط را برعهده دارند، تشريح مي‌كند (Turetken, Demirors, 2004:181).

شامل:

سطوح بلوغ

فرآيندهاي اصلي

ويژگيهاي مشترك

ويژگيهاي مشترك

توانايي نيروي انساني

اهداف

بكارگيري يا نهادينه‌سازي

زيرساختها يا فعاليتها

شامل:

سازماندهي مي‌شود به وسيله:

نشاندهنده:

دستيابي به:

مديريت متناقص/ناسازگار سطح اول: مقدماتي مديريت پروژه‌ها   سطح دوم: مديريت شده مديريت فرآيندها   سطح سوم: تعريف‌شده مديريت شايستگي   سطح چهارم: قابل پيش‌بيني مديريت تغيير

تشريح:

ويژگيهاي رفتاري هر يک از سطوح بلوغ سازمان

هر يک از سطوح بلوغ سازمان داراي ويژيگيهاي متفاوتي از سطوح ديگر است. سطوح بالاتر بلوغ، نشاندهنده سطح بالاتر دانش، مهارت و توانايي کارکنان است. ويژگي هر يک از سطوح بلوغ عبارتند از:

سطح اول: مقدماتي (Initiate Level)

سازمان در اين سطح معمولاً با مشكل نگهداري نيروي انساني متخصص روبروست.

دربرخي از حوزه‌هاي سازمان، حتي وظايف نيروي انساني تعريف نشده است.

در برخي ديگر از حوزه‌ها، افراد متخصص براي انجام وظايف تعريف شده وجود ندارند.

مديران به ندرت چشم‌انداز مشترك در مورد مسؤوليتهاي اساسي مديريت را با كاركنان مطرح مي‌كنند.

- تأثير بسياري از اقدامات نيروي انساني، مورد بررسي قرار نمي‌گيرد؛

- سازمانها در سطح مقدماتي چهار ويژگي اساسي دارند؛

1- عدم سازگاري و هماهنگي در انجام وظايف؛

2- جابجايي و تغيير دايمي سياستها؛

3- اقدامات كاريزماتيك و تشريفاتي؛

4- عدم علاقه و انگيزش نيروي انساني.

سطح دوم: سطح مديريت شده (Managed Level)

- مديران معمولاً تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پيچيده ندارند؛

- مديران هوشيار هستند تا هر مانعي بر سر عملكرد واحد را از بين ببرند؛

- واحدها محيطي با ثبات براي انجام فعاليتها هستند؛

- واحدها قادر به توازن ميزان تعهدات كاريشان بامنابع در دسترس هستند؛

- مديران بر مديريت عملكرد فردي و هماهنگي بين افراد براي افزايش اثربخشي عملكرد واحد تمركز دارند؛

- مشكلات متداول كه مانع افراد براي انجام مؤثر عملكردشان در سازمانها در سطح دوم مي‌شود، به شرح زير است:‌

1- افزايش بيش از حد فعاليتها 2- عدم شفافيت اهداف و بازخورد عملكردي 3- فقدان دانش و مهارت مرتبط 4- ارتباطات ضعيف 5- روحيه پايين كاركنان

سطح سوم: تعريف شده (Defined Level)

- سازمانها در اين سطح هر چند توانايي‌هاي نيروي انساني را بكار مي‌گيرند، اما بين فعاليتها و اقدامات واحدها در سطوح مختلف، هماهنگي كمي وجود داشته و همچنين بين عملكرد واحدها هم‌افزايي كمي ايجاد مي‌شود.

- سازمانها فرصتهاي استاندارد نمودن فعاليتهاي نيروي انساني را به اين علت كه دانش و مهارتهاي مورد نياز براي فعاليتهاي كسب و كار به خوبي تشريح نشده است، از دست مي‌دهند.

- واحدها مهارتهاي حياتي جهت تعيين ويژگيهاي مورد نياز براي پستهاي جديد را شناسايي مي‌كنند و نيازهاي آموزشي را مورد ارزيابي قرار مي‌دهند و همچنين آنها بازخورد عملكرد افراد را ارائه مي‌كنند؛

- سازمان‌ها شايستگي‌هاي نيروي انساني براي ساختن معماري يا ساختار نيروي انساني سازمان را شناسايي نموده‌اند.

- سازمان فعاليتهاي انساني خود را با نيازهاي كسب و كار را بوسيله تمركز بر انگيزش و توسعه شايستگي‌هاي نيروي انساني خود، مطابقت مي‌دهند؛

- فرصتهاي پيشرفت و كارراهه شغلي با توجه به افزايش توانايي نيروي انساني تعريف مي‌شود.

سطح چهارم: قابل پيش بيني (Predictable Level)

- سازمان چارچوبي را براي توسعه نيروي انساني ايجاد مي‌كند؛

- سازمان توانايي ايجادشده بوسيله چارچوب شايستگي‌هاي نيروي انساني را مديريت نموده و مورد بهره‌برداري قرار مي‌دهد؛

- سازمان قادر به مديريت كمي توانايي و عملكرد خود مي‌باشد؛

- سازمان قادر به پيش‌بيني توانايي مورد نياز براي انجام كارها مي‌باشد زيرا مي‌تواند توانايي نيروي انساني خود و فرآيندهاي مبتني بر شايستگي كه براي انجام وظايف بكار مي‌گيرند، را به صورت كمي تشريح كند.

سطح پنجم: بهينه (Optimizing Level)

- كل سازمان بر بهبود مستمر تمركز دارد؛

- سازمانها به مديريت تغيير همانند يك فرآيند كسب و كار هميشگي و معمولي نگاه مي‌كنند؛

- افراد تشويق مي‌شوند تا به صورت مستمر توانايي خود را افزايش دهند؛

- گروههاي كاري از افرادي تشكيل شده‌اند كه هركدام وظايف و فعاليتهاي فردي مشخص را انجام مي‌دهند؛

- سازمان به صورت مستمر روشهايي براي بهبود توانايي فرآيندهاي مبتني بر شايستگي خود ايجاد مي‌كنند (Curtis et al, 2001:21-28)

اهداف مدل بلوغ قابليت كاركنان

به طور کلي مدل بلوغ قابليت كاركنان براي دستيابي به چهار هدف در توسعه منابع انساني يك سازمان طراحي شده است. توسعه قابليت فردي، ساختن گروهاي كاري و فرهنگ سازمان، انگيزش و مديريت عملكرد و شكل دهي و تأمين نيروي انساني.

سازمان براي رسيدن به هريک از اين اهداف در سطوح مختلف، اقدامات متفاوتي را در پيش مي گيرد. همانگونه که در جدول شماره يک نشان داده شده است، براي رسيدن به هر يک از اهداف در سطوح مختلف بلوغ، سازمان فرآيندهاي پشتيباني متفاوتي را در پيش مي گيرد.

· توسعه توانايي فردي: براي رسيدن به اين هدف، تمركز در سطح دوم اطمينان از اينكه افراد مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظايفشان را برعهده دارند. در سطح سوم تمركز از مهارتهاي موردنياز افراد براي انجام فعاليتهاي واحدهاي سازماني به سمت شايستگي‌هاي نيروي انساني كه سازمان براي رسيدن به اهداف كنوني و استراتژيك خود نياز دارد، تغيير مي‌يابد. در سطح چهارم سازمان مكانيزم‌هايي براي بهره‌برداري از فرصتهاي ايجاد شده با افزايش شايستگي‌هاي كاركنان، ايجاد مي‌كند. در سطح پنجم تمركز به سمت بهبود مستمر توانايي نيروي انساني تغيير مي‌يابد. 

· ساختن گروههاي كاري و فرهنگ: تلاش براي بهبود هماهنگي و تعامل بين افراد در سطح دوم مدل، با تمركز بر بهبود مهارت ارتباطي بين افراد آغاز مي‌شود. اقدامات در سطح سوم، توانايي سازماني براي انجام فعاليتهاي ارشادي مدنظر قرار مي‌گيرد. در سطح چهارم، سازمان شروع به بهره‌برداري از قابليتهاي ايجاد شده بوسيله شالوده فرآيندهاي مبتني بر شايستگي مي‌كند. در سطح بهينه (سطح پنجم)، گروه هاي کاري به صورت مستمر فرآيندهاي عملياتي خود را بوسيله بهبود تلفيق فرآيندهاي کاري فردي که بوسيله اعضاي گروه هاي کاري مورد استفاده قرار مي گيرند، ارتقا مي بخشند.

· انگيزش و مديريت عملکرد: در سطح دوم، اقدامات براي انگيزش و مديريت عملکرد، بر عملکرد افراد در انجام وظايف واحدها تمرکز دارد. در سطح سوم بلوغ، عملکرد با توجه به سطح توانايي در يک شايستگي نيروي انساني، مديريت مي شود. در سطح چهارم، سازمان عملکرد را به صورت کمي درک و کنترل مي کند. در سطح پنجم سازمان نتايج فرآيند، عملکرد کمي را براي اطمينان از اينکه عملکرد در همه سطوح سازمان با اهداف کسب و کار سازمان همسوست، به کار مي بندد.

· شکل دهي (تأمين) نيروي انساني: تلاش براي شکل دادن نيروي انساني سازمان، براي تحقق نيازهاي کسب و کار در سطح دوم، با ايجاد اقدامات اساسي براي جذب و استخدام و گزينش افراد شروع مي شود. در سطح سوم بلوغ، سازمان شروع به شکل دادن نيروي انساني خود بوسيله شناسايي شايستگيهاي نيروي انساني مورد نياز جهت رسيدن به اهداف استراتژيک کسب و کار، مي نمايد. در سطح چهارم، سازمان، توانايي نيروي انساني خود را تعيين نموده و از اين طريق، راه توسعه منابع انساني را مديريت مي کند. در سطح پنجم سازمان به صورت مستمر به دنبال اقدامات يا تکنولوژي نوآورانه جهت کمک به بهبود توانايي و انگيزش نيروي انساني خود مي باشد (Curtis et al, 2003:9)

جدول شماره1: اهداف مدل بلوغ قابليت کارکنان و فرآيندهاي كاري پشتيبان آنها

فرآيندهاي کاري مدل بلوغ قابليت کارکنان

به جز سطح اول مدل، هر سطح شامل 3 تا 7 فرآيند کاري است. هر يک از اين فرآيندها شامل مجموعه فعاليتها و اقداماتي است که براي افزايش سطح توانايي کارکنان، با توجه به سطح بلوغ آنها، به کار گرفته مي شوند. در ادامه به فرآيندهاي کاري هر سطح مي پردازيم:

فرآيندهاي کاري سطح دوم بلوغ: براي رسيدن به سطح دوم مدل، مديران اقدامات زيربنايي مديريت افراد ـ مانند كارگزيني، مديريت عملكرد وطراحي نظام پرداخت ـ را آغاز مي‌كنند. سازمان فرهنگي را كه بر سطح واحدها براي اطمينان از اينكه افراد وظايف محوله را به درستي انجام مي‌دهند، بوجود مي‌آورد. براي رسيدن به سطح دوم، سازمان توانايي لازم براي مديريت مهارتها و عملكرد هريك از واحدها را توسعه مي‌دهد.

فرآيندهاي كاري در سطح دوم عبارت است از كارگزيني، ارتباطات و هماهنگي، محيط كاري، مديريت عملكرد، آموزش و توسعه و پرداخت. فرآيندهاي كاري در سطح دوم بر ايجاد بنياني از فعاليتها و اقدامات نيروي انساني كه مي‌تواند به صورت مستمر جهت توسعه توانايي نيروي انساني بكارگرفته شود، تمركز دارد.

اين شش فرآيند و روابط بين آنها به صورت مختصر در شكل شماره سه نشان داده شده است.

فرآيندهاي کاري سطح سوم بلوغ:براي رسيدن به سطح سوم بلوغ، سازمان دانش، مهارتها و توانايي‌هاي فرآيندي كاركنان براي انجام فعاليتهاي كسب و كار را شناسايي و توسعه مي‌دهد. سازمان فرهنگ حرفه‌اي گرايي، براساس شايستگي‌هاي نيروي انساني را ايجاد مي‌كند. در اين سطح سازمان توانايي مديريت نيروي انساني خود را به عنوان يك دارايي استراتژيك توسعه مي‌دهد.

فرآيندهاي كاري در سطح سوم عبارتند از تحليل شايستگي، برنامه‌ريزي نيروي انساني، توسعه گروههاي كاري، توسه كارراهه شغلي، اقدامات مبتني بر شايستگي، توسعه شايستگي و فرهنگ مشاركتي. اين هفت فرآيند و ارتباط آنها با يكديگر به صورت خلاصه در شكل شماره چهار نشان داده شده است.

 

تحليل شايستگي

توسعه شايستگي

توسعه گروه‌هاي كاري

توسعه كارراهه شغلي

برنامه ريزي نيروي انساني

فعاليتهاي شايستگي‌محور

فرآيندهاي کاري سطح چهارم بلوغ: براي رسيدن به سطح چهارم، سازمان توانايي نيروي انساني خود و فرآيندهاي مبتني بر شايستگي آنها را مديريت و به صورت كمي تشريح مي‌كند. سازمان فرهنگ ارزيابي و بهره‌برداري از تجارب ساير افراد و واحدها را در سراسر سازمان ايجاد مي‌كند. در اين سطح، سازمان توانايي لازم براي پيش‌بيني دقيق عملكرد و ظرفيت كاري خود را دارا مي‌باشد.

فرآيندهاي كاري در سطح چهارم عبارتند از: تلفيق شايستگي، گروههاي كاري توانمندشده، دارايي‌هاي مبتني بر شايستگي، مديريت عملكرد كمي، مديريت توانايي سازماني و فعاليتهاي ارشادي. فرآيندهاي كاري در سطح چهارم بر بهره‌برداري از دانش و تجربه نيروي انساني كه در سطح سوم توسعه داده شده، تمركز دارد. اين شش فرآيند و رابطه بين آنها به صورت خلاصه در شكل شماره پنج ارايه گرديده است.

مديريت عملكرد كمي

تلفيق شايستگي

مديريت سازماني

گروههاي كاري توانمند

ارشادگري

دارايي‌هاي شايستگي‌محور

فرآيندهاي کاري سطح پنجم بلوغ:براي رسيدن به سطح پنجم بلوغ، هريك از كاركنان در سازمان به بهبود مستمر توانايي خود و اقدامات نيروي انساني سازمان متمركز شده است. سازمان فرهنگي تعالي خدمات و محصولات را در سراسر سازمان ايجاد مي‌كند. در اين سطح سازمان به صورت مستمر توانايي خود را در مديريت نيروي انساني، با توجه به تغييرات سريع محيطي بهبود مي‌بخشد.

فرآيندهاي كاري سطح پنجم عبارتنداز: بهبود توانايي مستمر، همسويي عملكردسازماني و نوآوري مستمر نيروي انساني. فرآيندهاي كاري در اين سطح بر بهبود مستمر قابليت سازمان و نيروي انساني آن تمركز مي‌كند. اين سه فرآيند و روابط بين آنها در شكل شماره شش نشان داده شده است (Curtis et al, 2001:30-41).

فلسفه مدل بلوغ توانايي افراد را مي‌توان در اصول زير خلاصه كرد (Curtis et al, 2001:4):

1- در سازمانهاي بالغ، توانايي نيروي انساني دقيقاً با عملكرد سازمان مرتبط است؛‌

2- توانايي نيروي انساني، يك موضوع رقابتي است و منبعي براي مزيت استراتژيك سازمان محسوب مي‌شود؛

3- توانايي نيروي انساني بايد در رابطه با اهداف استراتژيك سازمان تعريف شود؛

4- كارهاي دانش مدار، تمركز به عوامل شغلي را به سمت تمركز بر شايستگي‌هاي نيروي انساني سوق مي‌دهد؛

5- توانايي مي‌تواند در سطوح مختلف مانند افراد، گروههاي كاري، شايستگي‌هاي نيروي انساني و سازمان ارزيابي شود و بهبود يابد؛

6- يك سازمان بايد براي توسعه شايستگي‌هاي نيروي انساني در حوزه‌هاي كليدي سازمان كه براي رسيدن به توانايي منحصر به فرد سازمان ضروري است، سرمايه‌گذاري كند؛

7- مديران، مسؤول بهبود توانايي نيروي انساني سازمان هستند؛

8- بهبود توانايي نيروي انساني مي‌تواند به عنوان فرآيندي از فعاليتها و رويكردهاي مدون و مصوب در نظر گرفته شود؛‌

9- سازمان مسؤول فراهم نمودن فرصتهاي بهبود، زماني كه افراد مشتاق استفاده از از آنها هستند، مي‌باشد؛‌

تجربياتي در بكارگيري مدل بلوغ قابليت كاركنان

مدل بلوغ قابليت کارکنان که براي اولين بار در سال 1995 منتشر شد، در ابتدا در سازمانهاي نرم‌افزاري به كار رفت. پس از آن در شركتهايي مانند شركت بوئينگ و لاکهيد مارتين، اينتل و… مورد استفاده قرار گرفت. مؤسسات دولتي نيز همانند مؤسسه مديريت اضطراري فدرال، مدل بلوغ قابليت کارکنان را براي رسيدن به اهداف دولتي براي افزايش عملكرد و توانايي نيروي انساني فدرال، به کار بردند.

به طور كلي مزايايي كه از اجراي مدل بلوغ قابليت کارکنان بدست مي‌آيد با توجه به سطح بلوغ شرکتها، متفاوت است. سازمانهايي كه به سطح دوم مدل رسيده‌اند، افزايش روحيه كاركنان و كاهش جابجايي شغل كه ناشي از عدم رضايت است، را داشته‌اند. سازمانهايي كه سطح سوم مدل را تجربه كرده‌اند، افزايش بهره‌وري، به علت توسعه شايستگي‌هاي نيروي انساني مورد نياز جهت انجام فعاليتهاي سازمان را در پي داشته‌اند.

در سطح چهارم، سازمان شروع به رسيدن به چيزي كه دمينگ آن را دانش عميق  (Profound knowledge) ناميده مي‌شود، مي‌كند. اين دانش، مديريت را قادر به اتخاذ تصميمات اساسي در مورد سرمايه‌گذاري‌ها در اقدامات نيروي انساني مي‌كند و در آخر سازمانهايي كه از بلوغ كامل برخوردارند، قادرند فعاليتهاي نيروي انساني خود را با اهداف عملكردي استفاده از نيروي انساني خود، تطبيق دهند (Curtis et al, 2001:10)

هر چند بکارگيري از اين مدل مزاياي بسياري را براي سازمانها به دنبال داشته است اما در پياده سازي اين مدل بايد به عوامل مختلف سازماني توجه شود. عوامل سازماني مانند اندازه، فرهنگ منطقه‌اي و سازماني و اهداف سازمان، تأثير مستقيمي بر بکارگيري اين مدل دارند. در زمان بكارگيري مدل بلوغ قابليت کارکنان، بايد تفسيرهاي منطقي از چگونگي اجراي فعاليتها و اقدامات لازم، صورت گيرد. مدل بلوغ قابليت کارکنان بايد از انعطاف لازم براي بكارگيري در سازمانهاي كوچكتر و با شرايط كسب و كار متفاوت برخوردار باشد و بايد از فعاليتهاي بوروكراتيك غيرضروري دوري كرد. به عنوان مثال سازمانهاي كوچك ممكن است اقداماتي را انجام دهند بدون آنكه نياز به زيرساختهاي ضروري سازمانهاي بزرگتر داشته باشند. عامل سازماني ديگر كه بايد مورد توجه قرار گيرد، تركيب نيروي انساني است. روابط نيروي انساني با سازمان بسيار متفاوت است. برخي‌ها كاركنان تمام‌وقت هستند در حالي كه برخي پاره‌وقت و يا پيمانكارند.

برخي از سازمانها سعي مي‌كنند با به بكارگيري اقدامات بهبود مستمر و توانمندسازي نيروي انساني، به دو يا چند سطح بلوغ بالاتر بدون ايجاد زيرساختهاي لازم جهش داشته باشند، كه اين كار معمولاً با شكست همراه است (Curtis et al, 2001:61).

نتيجه گيري

در هر سازمان که به عمق نقش راهبردي منابع انساني خود پي برده باشد مجموعه اقدامات سلسله واري را جهت توسعه و پرورش منابع انساني خود انجام مي دهد. لزوماً اقداماتي که جهت توسعه منابع انساني صورت مي گيرد منتج به نتيجه مطلوب نمي شود و عايدي آن متناسب با هزينه و زماني که صرف آن مي گردد نيست.

مدل بلوغ قابليت کارکنان يك چارچوب بلوغ براي تمركز بر بهبود مستمر مديريت و توسعه سرمايه‌هاي انساني است. اين مدل يك راه توسعه گام به گام از اقدامات پراكنده و غيرمستمر به يك سمت بهبود منظم و پيوسته دانش، مهارتها و انگيزش نيروي انساني است. اين مدل، اجزاي ساختاري شامل فرايندهاي اصلي در قالب پنج سطح بلوغ سازماني و اصولي كه در هر سطح بلوغ وجود دارد را تشريح مي‌كند. همانطور كه سازمانها اقدامات مديريت نيروي انساني خود را ايجاد و بهبود مي‌بخشند، آنها در پنج سطح بلوغ پيش مي‌روند. هر سطح بلوغ، يك لايه‌اي براي بهبود مستمر اقدامات نيروي انساني يك سازمان است. هرگاه اقدامات اصلي، فرايندهاي كاري به صورت جمعي انجام شد، سازمان به مجموعه اهدافي دست پيدا مي‌كند که براي افزايش توانايي نيروي انساني بسيار مهم است. دستيابي به هر سطح بلوغ در مدل بلوغ قابليت کارکنان توانايي‌هاي جديدي را به عنوان نتايج يك برنامه بهبود سازماني نهادينه مي‌كند كه نتيجه نهايي آن، افزايش قابليت نيروي انساني يك سازمان است. از اين رو از اين مدل مي توان براي رسيدن به اهداف توسعه منابع انساني شامل آموزش و توسعه، توسعه سازماني و توسعه کارراهه شغلي کارکنان، استفاده نمود.

هرچند مي‌توانيم به مدل بلوغ قابليت کارکنان به عنوان يك مدل مستمر نگاه كنيم، اما شكست در اجراي يك سيستم فراگير از فعاليتها و اقدامات بهم پيوسته در هر سطح، مي‌تواند نتايج مخربي به دنبال داشته باشد. يكي از اين گونه نتايج در سازمانهايي ديده مي‌شود كه افراد را براي كاركردن در گروهها و تيم‌هاي كاري تشويق مي‌كنند، اما هنوز مبناي پاداش آنها فردي است. به هر حال براي بکارگيري اين مدل بايد به عوامل سازماني مانند اندازه سازمان، فرهنگ منطقه‌اي و سازماني، اهداف سازمان و ترکيب نيروي انساني سازمان. بي توجهي به هر يک از اين عوامل عدم موفقيت در پياده سازي اين مدل را به دنبال خواهد داشت.

منابع:

1. Colin,A, sharp,” An Organisational Evaluation Capability Hierarchy Model for self-diagnosis”, Evaluation Journal of Australa sia, Vol. 4

2. TIMO JOKELAy*, MIKKO SIPONENy, NAOTAKE HIRASAWAz and JONATHAN EARTHY, “A survey of usability capability maturity models: implications for practice and research” Behaviour & Information Technology, Vol. 25, No. 3, May–June 2006, 263 – 282

3. Tyrone A. Holmes, “Performance-Based Approaches to Human Resource Development”, NEW DIRECTIONS FOR STUDENT SERVICES, no. 84, Winter 1998

4. Curtis, B., W. E. Hefley, and S. Miller. “People Capability Maturity Model”, Pittsburgh, PA: Software EngineeringInstitute, Carnegie Mellon University, 2001.

5. Oktay Türetken and Onur Demirörs, “People Capability Maturity Model and Human Resource Management Systems: Do they benefit each other?” Human Systems Management” IOS Press, 2004,179–190

6. Andrew Schwarz,” Using Process Maturity to Better Integrate IT within Business” ISRC Notes: January 2003

7. Bill Curtis, Sally A. Miller, William E. Hefley, “Experiences Applying the People Capability Maturity Model”, CROSSTALK The Journal of Defense Software Engineering, april 2003.